商業(yè)新闃:“國(guó)家商業(yè)機(jī)器公司”IBM:生產(chǎn)過(guò)很多東西

“國(guó)家商業(yè)機(jī)器公司”IBM:生產(chǎn)過(guò)很多東西
  你可以說(shuō)老沃森狂妄，也可以說(shuō)他有遠(yuǎn)見(jiàn)。在1924年將CTR帶出危機(jī)后，他極力說(shuō)服反對(duì)派給公司換了一個(gè)名字——International Business Machines Corporation——也就是“國(guó)家商業(yè)機(jī)器公司”，簡(jiǎn)稱IBM。
品牌世家：
　　老沃森創(chuàng)業(yè)

　　這在當(dāng)時(shí)有點(diǎn)名過(guò)其實(shí)——當(dāng)時(shí)61歲的“信托基金之父”的弗林特，突然想做點(diǎn)實(shí)業(yè)。他花了200萬(wàn)美金收購(gòu)了陷入困境的制表機(jī)器公司，不久又收購(gòu)了創(chuàng)辦于1891年的計(jì)算尺公司（Computing Scale Company）和創(chuàng)辦于1901年的國(guó)際時(shí)間記錄公司（International Time Recording Company），并于1911年6月15日把三家公司合并為一家，這就是“計(jì)算-制表-記錄公司”簡(jiǎn)稱CTR公司。IBM百年便由此此計(jì)時(shí)。當(dāng)時(shí)，這家公司的主打產(chǎn)品是打孔制表機(jī)，除了這一被美國(guó)當(dāng)時(shí)主要部門接受成為公務(wù)輔助工具外，其他也生產(chǎn)些諸如絞肉機(jī)、土豆削皮機(jī)、磅秤等等所謂“后現(xiàn)代”產(chǎn)品。

　　可是這位資本市場(chǎng)上的風(fēng)云人物，經(jīng)營(yíng)起公司來(lái)卻力不從心。弗林特決定找個(gè)能干人幫他看著公司——而他看中的這個(gè)人，就是托馬斯·約翰·沃森（人們習(xí)慣稱之為“老沃森”）。

　　老沃森1874年2月17日出生于美國(guó)紐約州北部一個(gè)貧困的農(nóng)民家庭，他17歲就踏上社會(huì)，幫一家五金店老板四處推銷縫紉機(jī)等產(chǎn)品，練就一身推銷的本領(lǐng)，后進(jìn)入“全國(guó)現(xiàn)金出納公司”（NCR），并慢慢成為公司的二當(dāng)家。1914年，因被老板懷疑暗自培植親信，老沃森憤而辭職。幾個(gè)月后，他接受弗林特的聘用，出任CTR公司的經(jīng)理。

　　1914年12月7日，CTR公司30名銷售代表聚集在紐約一家飯店的會(huì)議室里，此前他們接到通知，新任經(jīng)理將來(lái)這里與他們見(jiàn)面。

　　老沃森匆匆而來(lái)，見(jiàn)面的第一句話就是：我對(duì)制表一無(wú)所知，也不知該如何推銷它們，因此我希望銷售人員能夠告訴我該怎么辦！

　　草根出身的老沃森很明白，底層人員都希望老板把自己當(dāng)成助手而非牛馬。因此他首次與大家見(jiàn)面的“甘拜下風(fēng)”，讓那些喜歡咀嚼煙葉、只會(huì)叫賣磅秤和土豆削皮機(jī)的推銷員喜出望外。

　　老沃森上任后做的第一件事，就是動(dòng)用他的推銷口才，向銀行貸款5萬(wàn)美元用于產(chǎn)品研發(fā)。他還激勵(lì)員工說(shuō)：這世上所有的問(wèn)題都能輕易解決——只要你愿意思考（think后來(lái)成為IBM的核心價(jià)值觀）。在他的帶動(dòng)下，CTR公司開(kāi)始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，1919年，公司的銷售額高達(dá)1300萬(wàn)美元，利潤(rùn)為210萬(wàn)美元。

　　二戰(zhàn)爆發(fā)后，IBM高速擴(kuò)張，大量制造機(jī)關(guān)槍、瞄準(zhǔn)器、發(fā)動(dòng)機(jī)等軍火，當(dāng)然，也涉足了日后讓它輝煌騰飛的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。

　　那是在1944年，沃森出巨資，并派出4名工程師，研制出世界上第一臺(tái)自動(dòng)序列控制計(jì)算機(jī)“馬克一號(hào)”，這臺(tái)長(zhǎng)15米、高2.4米、重31.5噸的家伙每秒鐘僅可進(jìn)行3次計(jì)算。

　　很顯然，這種“巨大的科技恐龍”無(wú)法適應(yīng)時(shí)代的需要，IBM需要再次變革，這一次引導(dǎo)變革的，是老沃森的兒子小托馬斯·約翰·沃森，即小沃森。

　　小沃森的“豪賭”

　　小沃森小時(shí)候很討厭父親的IBM公司，曾聲稱“不能讓IBM支配我的生活”，二戰(zhàn)爆發(fā)后他便上了戰(zhàn)場(chǎng)。不過(guò)從戰(zhàn)場(chǎng)歸來(lái)后，他又乖乖地回到了父親身邊，再次當(dāng)上了IBM的銷售員。難道是戰(zhàn)場(chǎng)上的生死考驗(yàn)讓他看透了人生的真諦，從而做出這一改變？天曉得。

　　重返IBM后，小沃森不僅業(yè)績(jī)非凡，還敏銳地發(fā)覺(jué)，盡管公司仍是制表機(jī)市場(chǎng)的老大，但新的存儲(chǔ)技術(shù)——磁帶存儲(chǔ)的能力明顯高于IBM的卡片，正受到越來(lái)越多大客戶的青睞。他提議公司應(yīng)該改變發(fā)展方向，放棄自動(dòng)機(jī)械，主攻電子產(chǎn)品。

　　提議引起軒然大波，安于現(xiàn)狀的人不想變革——輕輕松松就可以拿到豐厚的薪水，為什么要變呢？以小沃森為代表的改革派則力陳電子計(jì)算機(jī)的優(yōu)點(diǎn)。為此IBM還進(jìn)行過(guò)調(diào)查，結(jié)論竟然是：制表機(jī)永遠(yuǎn)不會(huì)被電子計(jì)算機(jī)取代，因?yàn)殡娮涌床灰?jiàn)，太不讓人放心了。

　　小沃森和父親之間也產(chǎn)生了分歧，雖然曾撥巨款研發(fā)計(jì)算機(jī)，但在老沃森看來(lái)，計(jì)算機(jī)這種“以真空管和電子零配件裝成的龐然大物，丑陋又難看，而且由很多吱軋作響的機(jī)械構(gòu)成，聽(tīng)起來(lái)像滿滿一屋子人在織布”，他甚至斷言“全世界大約只需要5部計(jì)算機(jī)”。為此，父子倆還發(fā)生過(guò)激烈爭(zhēng)吵。

　　直到1947年，當(dāng)老沃森得知人口普查局開(kāi)始采用蘭德公司研制的“通用自動(dòng)計(jì)算機(jī)”（UNIVAC）時(shí)，他才正視兒子的提議，加之這時(shí)IBM的制表機(jī)出現(xiàn)嚴(yán)重滯銷，殘酷的現(xiàn)實(shí)讓老沃森不得不承認(rèn)，先進(jìn)的電子計(jì)算機(jī)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，自己的想法已經(jīng)落伍了，應(yīng)該讓賢了。

　　1949年，小沃森被任命為IBM的執(zhí)行副總裁。

　　成為二當(dāng)家之后，小沃森當(dāng)即在公司的發(fā)展方向上實(shí)施改革，大量招聘電子技術(shù)人才，并決定開(kāi)發(fā)商用計(jì)算機(jī)。

　　1953年4月7日，IBM終于揭開(kāi)了公司歷史上的嶄新一頁(yè)：在紐約總部，包括“原子彈之父”奧本海默在內(nèi)的150名美國(guó)頂尖科學(xué)家和商界領(lǐng)袖參加了IBM-701國(guó)際計(jì)算機(jī)的發(fā)布典禮，大家盛贊IBM-701是“對(duì)人類極端智慧的貢獻(xiàn)”。

　　從此，IBM以每年12臺(tái)的速度組織生產(chǎn)，到1956年總統(tǒng)大選時(shí)，電視上再也見(jiàn)不到此前讓小沃森備受刺激的UNIVAC的影子了，取而代之的是IBM的標(biāo)志。此時(shí)IBM計(jì)算機(jī)已占將近7成的市場(chǎng)份額，其余為以蘭德公司為首的7家公司共有，被媒體戲稱為“IBM和七個(gè)小矮人”。

　　到了1961年，人們開(kāi)始把IBM公司稱作“藍(lán)色巨人”（Big Blue）。

　　這些成績(jī)并不能讓小沃森滿足，已經(jīng)升任公司總裁的他又把目光瞄準(zhǔn)了兼容機(jī)“IBM 360系統(tǒng)”的開(kāi)發(fā)，若研制成功，每一款新的大型計(jì)算機(jī)就不需要非得研制新的軟件和硬件了。

　　這是一場(chǎng)動(dòng)用了50億美元、6萬(wàn)名員工、5個(gè)新工廠的“豪賭”，不過(guò)小沃森最終成了贏家——1964年4月7日，“IBM 360系統(tǒng)”橫空出世。作為一個(gè)革命性的計(jì)算系統(tǒng)，它能涵蓋全范圍的應(yīng)用軟件，并為IBM帶來(lái)了滾滾財(cái)源——1966 年，公司年收入超過(guò)40億美元，稅前存利潤(rùn)高達(dá)10億美元，躋身到美國(guó)十大公司行列。

　　其間，小沃森在ibm50周年時(shí)有過(guò)一個(gè)小結(jié)——1962年，ibm五十年慶后不久，小沃森在大學(xué)講堂里向未來(lái)的-人們發(fā)表了演講。他用一個(gè)驚人的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為開(kāi)頭。在1900年美國(guó)排名前25家的工業(yè)公司中，只有兩家依然出現(xiàn)在1961年的名單上——其中之一的出現(xiàn)是因?yàn)樗娌⒘嗽瓉?lái)名單中的其他六家公司，另有兩家公司倒閉，剩下的15家公司則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋出了這份名單。

　　“這樣的數(shù)字時(shí)刻提醒我們，公司不是永久存在的，而成功——這也許是一種最好聽(tīng)的說(shuō)法——僅僅是一項(xiàng)成就，而且它隨時(shí)可能失去?！?

　　50年后，這個(gè)片段被ibm新任羅睿蘭在北大的演講中再次提及。慶幸的是，50年后ibm仍在這份名單之上。

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Pc時(shí)代 品牌世家
　　數(shù)字化終于覆蓋到個(gè)人。

　　蘋果推出I型電腦，IBM的一位高管看到廣告后，在會(huì)議提議為IBM技術(shù)人員購(gòu)置一批蘋果I型產(chǎn)品，以方便編寫微機(jī)程序。其他高管認(rèn)為他瘋了，他們認(rèn)為IBM就是生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的，不可能去買別人的同類產(chǎn)品。這位高管自己掏錢買了一臺(tái)。

　　隨著蘋果II型電腦出現(xiàn)在市場(chǎng)上，并且銷售量每月超過(guò)千臺(tái)，IBM再也坐不住了。IBM的實(shí)驗(yàn)室主任提議打破常規(guī)，秘密組織一個(gè)精干小組，在一 年內(nèi)搞出PC來(lái)。甚至為了應(yīng)對(duì)蘋果創(chuàng)業(yè)時(shí)的倉(cāng)庫(kù)文化，他們刻意選擇了一個(gè)曾經(jīng)是倉(cāng)庫(kù)的辦公場(chǎng)所。上面那位高管因?yàn)轱L(fēng)格另類，被選作項(xiàng)目負(fù)責(zé)人——他就是Estridge，而他的目標(biāo)是超越蘋果。

　　IBM公司幾乎從上到下都認(rèn)為PC是個(gè)低檔玩意兒，不值得投入精力參與。只有一個(gè)人例外，這個(gè)人就是Don Estridge。他效力IBM多年，但并不得志，還差一點(diǎn)被炒了魷魚(yú)。Don Estridge的行事做派與IBM傳統(tǒng)員工很不一樣——?jiǎng)e人都是西裝革履，他卻喜歡穿著蜥蜴皮牛仔馬靴游蕩。

　　IBM技術(shù)實(shí)力雄厚，配套工廠齊全，但那是為IBM大型機(jī)準(zhǔn)備的。Estridge一改常規(guī)做法，決定不再采用“高射炮打蚊子”的做法來(lái)開(kāi)發(fā) PC，而是直接向供應(yīng)商購(gòu)買最便宜的元件，IBM只做成品的組裝工作，其他與人合作。

　　這是1980年9月的一天，IBM想讓蓋茨和他的32人組成的微軟公司為自己的PC研發(fā)操作系統(tǒng)。

　　“才開(kāi)始做這個(gè)項(xiàng)目，我就覺(jué)得自己好像已經(jīng)延誤了3個(gè)月?！泵鎸?duì)IBM員工的質(zhì)詢，比爾·蓋茨舒展了一下被領(lǐng)帶勒得有點(diǎn)緊的脖子。為了表示對(duì)IBM的尊重，蓋茨在第一次和IBM打交道時(shí)特意穿上了西服。他深夜飛赴Don 所在的城市，

　　1981年8月，第一臺(tái)IBM PC誕生了，IBM準(zhǔn)備為此召開(kāi)一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)。

　　8月11日晚上，Estridge看著忙碌的小組成員，有些心神不定，他把一個(gè)助手拉到一邊，不無(wú)憂慮地問(wèn)：“你說(shuō)，明天的新聞發(fā)布會(huì)有人來(lái)嗎?”

　　第二天，Estridge擔(dān)心的新聞發(fā)布會(huì)無(wú)人出席的場(chǎng)面沒(méi)有發(fā)生。IBM PC誕生數(shù)月后，勢(shì)頭迅速壓過(guò)風(fēng)頭正勁的蘋果。喬布斯為了反擊IBM PC，匆匆推出尚不成熟的蘋果III，但因質(zhì)量問(wèn)題慘遭失敗。

　　IBM PC銷售一路攀升，到1985年售出了超過(guò)100萬(wàn)臺(tái)。PC事業(yè)部成為了年收入達(dá)45億美元，擁有上萬(wàn)員工的IBM的大部門。

　　但是暗流在涌動(dòng)。1985年初，Estridge升職調(diào)任，這可以解讀為明升暗降。3月，滿頭飛霜的Estridge在一個(gè)聚會(huì)上向手下道別，含著滿眶淚水的全 體人員兩次站起來(lái)，鼓掌良久。對(duì)于這次調(diào)任，IBM PC部門的員工寧愿相信這是IBM總部對(duì)Estridge委以重任，日后他會(huì)帶領(lǐng)IBM PC部門再攀巔峰。而且Estridge對(duì)IBM的忠誠(chéng)早已得到證明，他曾回絕了喬布斯為他提供的蘋果總裁職位的邀請(qǐng)，這個(gè)職位能讓他獲得每年100萬(wàn)美元薪水加100萬(wàn)美元分紅。

　　1985年10月17日，英特爾386處理器發(fā)布，但I(xiàn)BM卻還在286上打轉(zhuǎn)，沒(méi)有進(jìn)軍386的跡象。英特爾幾番懇求，也無(wú)進(jìn)展。其中的緣由 在幾年后水落石出，原來(lái)IBM內(nèi)部當(dāng)時(shí)正在開(kāi)發(fā)自己的286，同時(shí)也在發(fā)展專屬的16位操作系統(tǒng)OS/2。這就不難理解IBM為何不愿意接受386了。

　　IBM的傳統(tǒng)之一是盡量自行研制所有的部件和系統(tǒng)，從處理器、內(nèi)存芯片、主機(jī)電路板到系統(tǒng)軟件。Estridge離去后，IBM再次走上了眼睛 向內(nèi)的窠臼。IBM的拒絕對(duì)英特爾是個(gè)重大的打擊，但這種挫折感很快傳遞回IBM，因?yàn)镮BM很快從康柏公司的成功中發(fā)現(xiàn)了自身的嚴(yán)重失策。早在英特爾開(kāi) 發(fā)386的同時(shí)，康柏就在著手設(shè)計(jì)386計(jì)算機(jī)。1987年元旦剛過(guò)，386計(jì)算機(jī)突然成了市場(chǎng)的搶手貨，386處理器的訂單像雪片一樣飛來(lái)。

　　經(jīng)此一役，英特爾不需要再仰IBM的鼻息了。

　　1985年，Estridge的繼任者洛伊代表IBM PC部門和微軟達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩家聯(lián)合開(kāi)發(fā)OS/2操作系統(tǒng)，在未來(lái)許可使用費(fèi)的分配上，IBM可以在自己的電腦上隨意安裝，幾乎分文不費(fèi)，但允許微軟公司向其他電腦廠商收取OS/2的使用費(fèi)，即微軟公司可以向IBM以外的公司出售兩家聯(lián)合可發(fā)的操作系統(tǒng)。洛伊幾乎不假思索地同意了。微軟站在巨人的肩膀 上，完成了原始積累，然后縱身一躍，脫鉤而去。

　　IBM此后在操作系統(tǒng)上曾投入巨資研發(fā)，但在1990年產(chǎn)品推出后不久即敗北。1991年前后，蘋果聯(lián)合IBM、摩托羅拉，開(kāi)發(fā)了一個(gè)叫Power PC的新芯片，也沒(méi)有取得成功。

　　“當(dāng)我加盟IBM的時(shí)候，這兩家公司(微軟和英特爾)已從IBM手中奪走了(PC)行業(yè)的最高控制權(quán)?！?993年4月1日，郭士納就任IBM董事長(zhǎng)兼CEO，面對(duì)IBM PC面臨的尷尬局面，郭士納這樣感慨道。

　　IBM決心要擺脫這一局面，郭士納在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞?》一書中提到：“我們的賭注就是：在未來(lái)的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，即能夠?qū)⒏鞣N供應(yīng)商所提供的電腦零部件進(jìn)行整合的技術(shù)方案，以及(也是更重要的)能將技術(shù)整合到一個(gè)企業(yè)流程中的公司。我們還打賭：芯片速度、 軟件版本、專有系統(tǒng)以及其他類似的東西都會(huì)衰亡，而且過(guò)一段時(shí)間以后，信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)?！?

　　1995年6月，IBM以35億美元購(gòu)并Lotus公司。當(dāng)時(shí)這是軟件產(chǎn)業(yè)最大的并購(gòu)案。進(jìn)入21世紀(jì)，IBM加快了并購(gòu)步伐，將數(shù)十家軟件公司納入自己的軟件部門，形成了最大商業(yè)軟件產(chǎn)品組合。

　　而PC部門則是IBM打算甩掉的部分?！霸谶@個(gè)行業(yè)當(dāng)中，我們不是特別有競(jìng)爭(zhēng)力?！盜BM高級(jí)副總裁兼軟件事業(yè)部總經(jīng)理Steve Mills曾這樣對(duì)《中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)》記者說(shuō)。

　　“開(kāi)始的時(shí)候，雙方都有些懷疑?！泵懒肿C券負(fù)責(zé)此案的亞太區(qū)兼并與收購(gòu)部主管戴凱寧說(shuō)。有人認(rèn)為聯(lián)想是在冒險(xiǎn)，“不冒險(xiǎn)怎么辦，不冒險(xiǎn)窩在中國(guó)也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。”柳傳志曾這樣說(shuō)。談判是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。與IBM接觸的不止聯(lián)想一家。據(jù)稱，在確定聯(lián)想為最終談判對(duì)象之前，美國(guó)一個(gè)財(cái)務(wù)投資人對(duì)IBM PC表示出了濃厚興趣，其開(kāi)價(jià)也與聯(lián)想相近。日本一家公司也與IBM接觸過(guò)。IBM最終還是選擇了聯(lián)想。有分析人士稱，IBM選擇聯(lián)想，是因?yàn)槁?lián)想比較 “單純”，在收購(gòu)IBM PC后，聯(lián)想仍處于其“貿(mào)工技”戰(zhàn)略中“工”的階段，在一段時(shí)間內(nèi)不會(huì)沖擊IBM利潤(rùn)豐厚的高端產(chǎn)業(yè)。

　　2004年12月8日，IBM與聯(lián)想正式公布資產(chǎn)購(gòu)買協(xié)議，擁有30年歷史的IBM PC(從1975年IBM推出微電腦開(kāi)始計(jì))自此畫上休止符。

　　IBM CEO Sam Palmisano在給IBM員工寫的一封信中稱：“今天，計(jì)算機(jī)和它的使用再次發(fā)生了大規(guī)模變化——我們將其描述為按需要(而產(chǎn)生)的業(yè)務(wù)。擺在IBM 面前的是巨大無(wú)比的機(jī)會(huì)，這也是為什么我們投資了數(shù)十億美元，加強(qiáng)我們?cè)谟布?、軟件、服?wù)以及核心技術(shù)方面的能力，重點(diǎn)關(guān)注公司轉(zhuǎn)型。”

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　?。保梗梗衬辏丛拢比?，愚人節(jié)。郭士納從前任?？怂故种薪舆^(guò)ＩＢＭ的權(quán)利之柄，擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。在紐約希爾頓飯店的新聞發(fā)布會(huì)上，人們對(duì)他充滿了好奇，讓一位外行來(lái)執(zhí)掌全球最大的計(jì)算機(jī)公司，這事還發(fā)生在極為官僚和保守的ＩＢＭ內(nèi)實(shí)在是不可思議。

　　郭士納貫穿整個(gè)發(fā)布會(huì)的主題就是：“我是新來(lái)的，別問(wèn)我問(wèn)題在哪兒或是有什么解答，我不知道?！钡撬f(shuō)自己學(xué)習(xí)速度很快，而且有勇氣采取嚴(yán)厲措施。實(shí)際上，在那一天他已明白無(wú)誤地發(fā)出了改變ＩＢＭ的信號(hào)：他與眾不同地穿著藍(lán)色襯衫。

　　會(huì)后，郭士納走進(jìn)了阿蒙克總部三樓東南角的辦公室，這兒可是ＩＢＭ的最高權(quán)力中心。當(dāng)然，坐在這個(gè)位置上也并不輕松，許多人對(duì)依靠經(jīng)營(yíng)香煙和快餐起家，對(duì)計(jì)算機(jī)業(yè)純屬門外漢的郭士納擔(dān)任此要職冷嘲熱諷，戲言他要為ＩＢＭ收尸。然而，郭士納卻用實(shí)際行動(dòng)有效地回敬了那些人。

　　眾所周知，ＩＢＭ長(zhǎng)期以來(lái)執(zhí)世界計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)之牛耳，被視為美國(guó)科技實(shí)力的象征和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的堡壘。但是在進(jìn)入２０世紀(jì)９０年代后，這位藍(lán)色巨人卻變得步履蹣跚，甚至到了崩潰的邊緣。１９９２年，郭士納上任前，ＩＢＭ虧損達(dá)５０億美元；１９９３年，郭士納接掌時(shí)，ＩＢＭ這個(gè)計(jì)算機(jī)制造業(yè)的龍頭企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始走下坡路，正面臨著被肢解的危險(xiǎn)，在郭士納上任后的第一年，ＩＢＭ虧損達(dá)８１億美元；１９９４年，ＩＢＭ盈利３０億美元，此后連年豐收。

　　“郭士納的個(gè)性比釘子還硬，目前ＩＢＭ困難重重，正需要像他這樣具有超凡才干的人?！保桑拢偷囊晃桓呒?jí)主管曾這樣評(píng)價(jià)道。

　　一次ibm內(nèi)部開(kāi)全球大會(huì)，第二天早上全球２０余萬(wàn)員工的電子郵箱里就會(huì)有總裁的詳細(xì)報(bào)告。他每去一個(gè)地方都要專門安排一個(gè)小時(shí)與所有的員工見(jiàn)面，講一下公司的方向，然后留下４５分鐘，讓員工舉手隨意向他提問(wèn)。于是他總有辦法聽(tīng)到客戶的聲音，聽(tīng)到員工的聲音，看到市場(chǎng)的變化。

　　郭士納讓IBM的高級(jí)經(jīng)理，當(dāng)時(shí)IBM服務(wù)器集團(tuán)的負(fù)責(zé)人約翰·湯普森來(lái)統(tǒng)管IBM所有的軟件資產(chǎn)。約翰將30個(gè)軟件實(shí)驗(yàn)室縮減為8個(gè)，并將60個(gè)軟件產(chǎn)品標(biāo)識(shí)壓縮為6個(gè)。招募和培訓(xùn)了5000名軟件銷售專業(yè)人員，打算在軟件領(lǐng)域打造出一個(gè)新增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　這個(gè)新增長(zhǎng)點(diǎn)突破口在何方？郭士納后來(lái)在書中分析認(rèn)為，當(dāng)時(shí)在操作程序?qū)用嫔?，微軟?dú)大；在應(yīng)用程序?qū)用嫔?，薩普（SAP）、仁科（People Soft）和JD愛(ài)德華茲（JD Edwards）主宰市場(chǎng)；只有在連接操作程序與應(yīng)用軟件的中間層次上，諸如數(shù)據(jù)庫(kù)、系統(tǒng)管理軟件以及交易管理程序等方面，很少有人感興趣。因?yàn)檫@個(gè)中間層面都是一些復(fù)雜而且基本上看不見(jiàn)的產(chǎn)品。但是，對(duì)于用戶整合電腦的使用領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，這個(gè)中間層面又是必須的。郭士納看中了這個(gè)市場(chǎng)空隙。他認(rèn)為，當(dāng)客戶機(jī)服務(wù)器讓位于網(wǎng)絡(luò)化計(jì)算以后，中間軟件就是一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略領(lǐng)域。

　　在約翰·湯普森的建議下，1995年初，郭士納開(kāi)始考慮購(gòu)并蓮花軟件公司（Lotus）。蓮花公司因?yàn)樗?-2-3電子表格成名，IBM看上了它的Notes軟件，這個(gè)軟件可以支持?jǐn)?shù)量巨大的計(jì)算機(jī)用戶之間實(shí)現(xiàn)合作。

　　“任何人都會(huì)告訴你，軟件購(gòu)并計(jì)劃有風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樵谲浖?gòu)并中，你所購(gòu)并的是人。如果起關(guān)鍵作用的人決定離開(kāi)被購(gòu)并的公司，那么你所花的大量的錢就只剩下了一些建筑、辦公設(shè)備以及接觸到裝機(jī)用戶的途徑了。”盡管如此，IBM還是成功地收購(gòu)了蓮花公司。它對(duì)恢復(fù)IBM在軟件業(yè)內(nèi)的地位有著重要影響。次年5月， IBM又購(gòu)并了智能管理軟件系統(tǒng)公司（Tivoli）。這次購(gòu)并活動(dòng)使IBM進(jìn)入了分散式系統(tǒng)管理軟件產(chǎn)品市場(chǎng)?，F(xiàn)在，IBM的軟件集團(tuán)已經(jīng)是世界上最強(qiáng)大的軟件公司之一，也是網(wǎng)絡(luò)化計(jì)算時(shí)代的主導(dǎo)性公司之一。

　　最終，郭士納沒(méi)有讓對(duì)他有所期待的同仁們失望。在他的９年任期內(nèi)，郭士納做出了兩個(gè)最為重要的決策：一是否決了拆分公司的提案，而是使ＩＢＭ的觸角向全球擴(kuò)展，業(yè)務(wù)更加多元化，從而使ＩＢＭ避開(kāi)了高科技產(chǎn)業(yè)蕭條的影響；二是改變了ＩＢＭ的經(jīng)營(yíng)模式，使其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從硬件制造轉(zhuǎn)向提供服務(wù)。如今，ＩＢＭ的全球服務(wù)已成為這家公司效益增長(zhǎng)最快的一個(gè)部門，并且已經(jīng)占全公司銷售總額的４３％。

　　直至彭明盛后，ibm已經(jīng)與百年之前相去甚遠(yuǎn)?！拔覀兩a(chǎn)過(guò)很多東西?！毙氯蝐eo羅睿蘭表示，她將主持生產(chǎn)的卻是以咨詢服務(wù)為基礎(chǔ)的商業(yè)社會(huì)解決方案——這創(chuàng)造一個(gè)新的ibm。

■ IBM DB2數(shù)據(jù)庫(kù)哪些事項(xiàng)你需注意？
　　以下的文章主要向大家講述的是IBM DB2數(shù)據(jù)庫(kù)的值得大家注意的事項(xiàng)，假如你在IBM DB2數(shù)據(jù)庫(kù)的實(shí)際操作中有不懂的地方，你可以參考一下的文章對(duì)其有個(gè)更好的了解。
 1.在安裝DB2數(shù)據(jù)庫(kù)后，你可以通過(guò)命令行方式或圖形界面方式來(lái)操作，假如你的數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)

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