商業(yè)教育:2011中國(guó)年度商業(yè)人物柳傳志：傳奇可以延續(xù)

極富商業(yè)戰(zhàn)略頭腦，但又懂得委曲求全的理想主義者柳傳志，堅(jiān)信做公司就是要找到“像愛護(hù)眼珠一樣愛護(hù)公司”的主人；一手打造了“制造卓越企業(yè)”的聯(lián)想控股的他，正試圖在混沌的中國(guó)商業(yè)界復(fù)制自己和聯(lián)想的傳奇。

盡管已經(jīng)放棄繼續(xù)競(jìng)選，干了22 年芝加哥市長(zhǎng)的理查德· 戴利(Richard Daley)，仍舊陪著赴美考察的柳傳志轉(zhuǎn)悠了一整天，他仍希望為自己的城市做點(diǎn)力所能及的事情，柳傳志這樣的人物，正是他要極力爭(zhēng)取的對(duì)象?！按骼屛液芨袆?dòng)，他把自己當(dāng)成了這個(gè)城市的主人。”柳傳志回國(guó)后立即將旗下負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)的朱立南和趙令歡叫來(lái)，讓他們?nèi)ブゼ痈缈纯从袥]有投資機(jī)會(huì)。不過對(duì)于那些鼓吹現(xiàn)在是海外并購(gòu)與投資最佳時(shí)機(jī)的觀點(diǎn)，他就不那么熱心了。他已經(jīng)收到了很多這樣的邀請(qǐng)，有一些也來(lái)自美國(guó)。

比如曾有一家位于夏威夷的五星級(jí)酒店，擁有400個(gè)房間和一個(gè)高爾夫球場(chǎng)，開價(jià)1.8億美元，他就沒怎么搭理；但卻投資了另一家公司，該公司在日本收購(gòu)了上百家三四星級(jí)酒店，他的理由是日本即將大幅放開對(duì)中國(guó)人的旅游簽證，這樣可以與中國(guó)的資源對(duì)接。冷淡主要出于風(fēng)險(xiǎn)考慮，他認(rèn)為對(duì)海外的熟悉程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。而他之所以成為過去二十多年來(lái)中國(guó)最“長(zhǎng)壽”的明星企業(yè)家之一，很大程度上正得益于他的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

“我在剛開始辦企業(yè)的時(shí)候基本上是光腳的，來(lái)不來(lái)就一籃子雞蛋一塊兒上，也因此被騙過，嚇得魂飛魄散。到了后來(lái)基本上就不會(huì)這樣做了，總是會(huì)考慮多大的噸位是相對(duì)穩(wěn)健的，多大的噸位是帶有冒險(xiǎn)性的，嚴(yán)格掌握一個(gè)度。”他回憶道。

在他看來(lái)，相比國(guó)外，國(guó)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)則小得多，而且機(jī)會(huì)也不少。“很多人都認(rèn)為中國(guó)紅利正被耗盡，我不認(rèn)同。我調(diào)查的結(jié)果是機(jī)會(huì)非常之多，比如農(nóng)業(yè)、消費(fèi)、農(nóng)業(yè)與城鎮(zhèn)化的結(jié)合。關(guān)鍵是我沒有那么多人，做不了，如果有足夠的人才，我可以很快就投入更多的資金，都是好項(xiàng)目。”他兩眼放光。

近年來(lái)，中國(guó)食品業(yè)經(jīng)歷了越來(lái)越多的質(zhì)量事件，柳傳志認(rèn)為這就是品牌農(nóng)業(yè)的巨大機(jī)會(huì)，中國(guó)人不斷提高的人均收入水平，為此提供了市場(chǎng)保證。他擅長(zhǎng)此道，聯(lián)想集團(tuán)(聯(lián)想控股子公司)之所以至今仍然保持著中國(guó)PC市場(chǎng)30%以上的份額，就在于比其他公司更好地進(jìn)入了底層的農(nóng)村市場(chǎng)。

不過他認(rèn)為要做就必須做全產(chǎn)業(yè)鏈，從生產(chǎn)到冷鏈、物流、市場(chǎng)分銷每個(gè)環(huán)節(jié)都由聯(lián)想控制，這樣才能保證質(zhì)量，而這需要有個(gè)人“在做成品牌以后能像愛護(hù)眼珠一樣愛護(hù)這套體系”，否則可能會(huì)砸了聯(lián)想的牌子。所以，直到陳紹鵬毛遂自薦擔(dān)任農(nóng)業(yè)部門負(fù)責(zé)人后，他才真正下定了決心，他的一貫原則是，如果找不到合適的領(lǐng)軍人，寧愿不做。

陳很早就加入聯(lián)想，之前任聯(lián)想集團(tuán)新興市場(chǎng)部門總裁，在公司內(nèi)部他被認(rèn)為是能把冰賣給愛斯基摩人的銷售奇才。他加盟后，聯(lián)想控股在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域便開始攻城略地，包括投資12億元在武漢建立一個(gè)冷鏈基地，投資十多億元收購(gòu)了幾家品牌白酒廠的大量股份，投資建立了一個(gè)獼猴桃種植基地和一個(gè)畜禽養(yǎng)殖基地。

農(nóng)業(yè)只是柳傳志雄心勃勃的新計(jì)劃中的一個(gè)環(huán)節(jié)。早在2001年前后，他就先后成立從事房地產(chǎn)開發(fā)的融科智地，從事風(fēng)險(xiǎn)投資的聯(lián)想投資，和從事股權(quán)投資及管理的弘毅投資?！拔覐?001年就開始進(jìn)行蓄勢(shì)，現(xiàn)在該是牛抬起頭的時(shí)候了?！彼牧伺霓k公室里的一個(gè)奔牛雕塑說(shuō)到，這座雕塑是幾年前他搬到這里時(shí)特意給自己做的。

現(xiàn)在，融科智地已經(jīng)步入中國(guó)一流房地產(chǎn)開發(fā)商的行列，正在聯(lián)想控股總部旁邊為著名互聯(lián)網(wǎng)公司搜狐建造一座辦公大廈；聯(lián)想投資已經(jīng)成為中國(guó)最優(yōu)秀的風(fēng)投公司之一，目前資金規(guī)模超過130億元，截至7 月份已經(jīng)投資超過100家公司，其中18家已經(jīng)在國(guó)內(nèi)外IPO，另有11 家通過并購(gòu)方式退出；弘毅投資則是并購(gòu)?fù)顿Y領(lǐng)域的重量級(jí)選手，2008年幫助中國(guó)工程機(jī)械巨頭中聯(lián)重科成功收購(gòu)了全球第三大混凝土機(jī)械制造商意大利CIFA，截至去年底公司總資金規(guī)模超過300億元人民幣，投資者包括高盛、淡馬錫控股、斯坦福大學(xué)等，被投企業(yè)資產(chǎn)總額5,300億元，整體銷售額1,220億元。幾個(gè)月前， 弘毅剛剛在上海建立了一個(gè)專門管理外幣基金和幫助國(guó)內(nèi)資本參與全球資產(chǎn)配置的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

柳傳志說(shuō)，如果不是2009年聯(lián)想集團(tuán)出現(xiàn)并購(gòu)IBM PC以來(lái)最大的季度虧損，從而讓他再次出山任董事長(zhǎng)，他可能已經(jīng)走得更遠(yuǎn)了。直到不久前聯(lián)想集團(tuán)拿出了一份驕人的成績(jī)單——市場(chǎng)份額從他接手時(shí)的約7% 增加到13.5%，名次也從第四上升到第二，這在很大程度上要?dú)w功于公司重新建立了以中國(guó)人為重心的強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逆境——他才又重新回到正軌上。

不久前，聯(lián)想集團(tuán)也拿出一份驕人的成績(jī)單——市場(chǎng)份額從他接手時(shí)的約7%增加到13.5%，名次也從第四上升到第二。這在很大程度上要?dú)w功于公司重新建立了以中國(guó)人為重心的強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逆境。

“現(xiàn)在，終于可以全力推動(dòng)(聯(lián)想)控股在2014年-2016年整體上市了。”他松了口氣，“但顯然我們迫切需要能夠提升市盈率的業(yè)務(wù)，因?yàn)橥顿Y業(yè)務(wù)的市盈率一般都比較低，而目前另一塊利潤(rùn)來(lái)源——聯(lián)想集團(tuán)又已經(jīng)上市”。為此，他制定了一個(gè)“二級(jí)火箭”計(jì)劃，第一級(jí)火箭包括現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)、酒業(yè)和供應(yīng)鏈等，比如汽車租賃、白酒和物流供應(yīng)鏈，他希望在公司上市時(shí)這些業(yè)務(wù)能夠?yàn)槭兄堤峁┳銐蛑危坏诙?jí)火箭包括化工、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、健康養(yǎng)老等，能為公司上市后保持穩(wěn)定增長(zhǎng)提供保證，像健康服務(wù)，可能會(huì)在8至10年后開始盈利，因那時(shí)中國(guó)可能會(huì)進(jìn)入老齡化社會(huì)。他甚至已經(jīng)想好如何使公司上市后保持穩(wěn)步上升的股價(jià)，“我會(huì)讓公司保持每年增長(zhǎng)30%，但不會(huì)讓人預(yù)期太高，我寧愿將超過預(yù)期的部分投在研發(fā)等長(zhǎng)期回報(bào)環(huán)節(jié)。我還會(huì)在上市之前就爭(zhēng)取更多的機(jī)構(gòu)投資者，讓他們了解公司的真正價(jià)值，這樣就能提高市盈率?！?當(dāng)他這樣說(shuō)時(shí)，仿佛手握著一支可以變夢(mèng)想為現(xiàn)實(shí)的魔棒，一切顯得那么不容置疑。他的自信，很大程度上來(lái)自其早期的成功經(jīng)歷。在1984年與另外10個(gè)科研人員一起創(chuàng)辦聯(lián)想時(shí)，已經(jīng)40歲的他，只是中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所的一位工程師，在剛剛成立的公司三人核心團(tuán)中是一個(gè)副手。不過很快人們意識(shí)到，這個(gè)中年人在與市場(chǎng)打交道時(shí)的與眾不同之處，并承認(rèn)了他的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)——雖然在很長(zhǎng)時(shí)間里他并不是名義上的一把手即董事長(zhǎng)，而只是總裁——這一點(diǎn)很像新中國(guó)的締造者毛澤東。

他將自己描述為那種擅于將散落一地的珍珠用線串起來(lái)的人，而非創(chuàng)造珍珠的人。為此他發(fā)展了一整套的方法體系，比如他非常擅于發(fā)現(xiàn)有潛力的年輕人，并且?guī)椭麄儷@得成功的動(dòng)力并最終成功，他還建立了一種把那些剛剛畢業(yè)的大學(xué)生轉(zhuǎn)變?yōu)楦挥袘?zhàn)斗力的戰(zhàn)士的有效流程。他甚至發(fā)明了一種獨(dú)特但明智的企業(yè)與環(huán)境打交道的原則，包括設(shè)置一些不能逾越的底線以嚴(yán)格遵守，以及為達(dá)到目的如何進(jìn)行變通——這些原則顯然在中國(guó)這樣一個(gè)充滿法律模糊性的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)至關(guān)重要，使他避免了很多已經(jīng)銷聲匿跡的民營(yíng)企業(yè)家的命運(yùn)，他們中的一些人已經(jīng)身陷囹圄。

“他是一個(gè)徹頭徹尾的理想主義者，也是極端的現(xiàn)實(shí)主義者，在方式上是非常有彈性，會(huì)選擇非常好的方式去說(shuō)服一個(gè)人，甚至?xí)讌f(xié)不重要的事情。但是真正大政方針的重要事情，總是非常強(qiáng)硬的，比如涉及底線的問題?！被貞浧鸷土鴤髦菊J(rèn)識(shí)以來(lái)的經(jīng)歷，和柳傳志生日只差一天、同屬金牛座、現(xiàn)在擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁的劉軍說(shuō)。

在整合IBM PC業(yè)務(wù)的過程中，柳傳志的這種彈性策略發(fā)揮了關(guān)鍵作用，他先后起用兩任美籍CEO——原IBM PC業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人沃德和前戴爾高管阿梅里奧，在中外管理人員發(fā)生沖突時(shí)選擇“忍氣吞聲”。最激烈的一次沖突是阿梅里奧罷免了劉軍的職務(wù)，理由是劉不稱職，但柳傳志一直視劉軍為難得的“大將之才”。

柳傳志回憶說(shuō)，自己當(dāng)時(shí)差點(diǎn)哭了，不過他并沒有公開表示自己的不滿。作為補(bǔ)償，劉軍很快獲得一次在柳傳志家吃飯的機(jī)會(huì)，受邀的人還包括劉的父母，讓劉安心去美國(guó)學(xué)習(xí)。結(jié)果，劉軍只在哈佛大學(xué)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)班呆了9個(gè)月，就被楊元慶提前叫回了公司，并在今年初被任命為聯(lián)想新組建的MIDH(移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字家庭)部門的總裁。

但是，當(dāng)他認(rèn)為外籍CEO們無(wú)力回天時(shí)，柳傳志便毫不客氣了：說(shuō)服董事會(huì)將公司全權(quán)交給楊元慶打理，并完全按照聯(lián)想在中國(guó)的方法做，在海外全面復(fù)制聯(lián)想自創(chuàng)的雙業(yè)務(wù)模式，即將公司業(yè)務(wù)分為零售客戶和組織客戶，分別采取分銷和直銷模式。該模式幫助聯(lián)想在中國(guó)打敗戴爾，但不被阿梅里奧所重視。

“現(xiàn)在，就連我們歐洲的外籍員工也熱情很高，公司在歐洲開始賺錢，他們的獎(jiǎng)金也跟著上漲?！绷鴤髦撅@得有些眉飛色舞，但隨即又提醒道：“到今天聯(lián)想好像有很大進(jìn)步，但實(shí)際上在國(guó)際上，還是一個(gè)很小的品牌，只是在中國(guó)、印度、俄羅斯還湊合，離真正的國(guó)際品牌還差得很遠(yuǎn)?！彼J(rèn)為，如果品牌上不去，即便產(chǎn)品做到和蘋果一樣，也不會(huì)獲得那樣的成功。

但要建立一個(gè)這樣的品牌，可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間，在柳傳志的意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)中，一個(gè)能像主人一樣看護(hù)公司的領(lǐng)導(dǎo)人尤其重要。他認(rèn)為，正是主人的缺失，才導(dǎo)致了康柏、惠普、DEC這些公司的衰落，因?yàn)閷?duì)那些經(jīng)理人而言，最壞的情況無(wú)非是將公司賣掉了事，而他的理想是讓聯(lián)想成為一家基業(yè)長(zhǎng)青的公司，一個(gè)不是家族的家族企業(yè)。

“我至今也搞不清，那些主張所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的人的邏輯是什么，一個(gè)不是主人的經(jīng)理人怎么會(huì)為企業(yè)真正負(fù)責(zé)呢？”每當(dāng)被問到在投資領(lǐng)域迅速成功的秘訣時(shí)，他都會(huì)說(shuō)“我總是先選對(duì)合適的領(lǐng)軍人物，然后給他們創(chuàng)造一個(gè)完全屬于他們自己的舞臺(tái)”。他所謂的舞臺(tái)，包括從物質(zhì)(包括股權(quán))上和精神上，成為公司的主人。

他在這方面進(jìn)展不小，已小步多次、利用一切可能的政策機(jī)會(huì)，前后用了十年，使聯(lián)想員工獲得了公司35%的分紅權(quán)，又用了五六年將這些分紅股轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)實(shí)在在的股份，使包括他自己在內(nèi)的聯(lián)想老員工成為了公司的主人。在那之后，又用了近十年，最終使聯(lián)想在2009年成為一家由民營(yíng)資本控制的公司——聯(lián)想員工和另外一家民營(yíng)企業(yè)中國(guó)泛海，合計(jì)持有了公司64%的股份，剩余36%為中科院所有。但這離他設(shè)想的領(lǐng)軍人物的“主人”化條件，還有很大距離。當(dāng)初通過職工持股的方式，解決的只是他作為領(lǐng)軍人物的“主人”化，目前所有35%的員工股都由一家注冊(cè)在他名下的公司所持有，盡管他本人只擁有其中很小的一部分，但毫無(wú)疑問這種代持股份的方式有助于體現(xiàn)“家長(zhǎng)”的權(quán)威。現(xiàn)在，他更希望幫助年輕一代的領(lǐng)軍人物們擁有類似的權(quán)力。

最先是郭為，他是聯(lián)想控股旗下從事IT分銷與服務(wù)的子公司神州數(shù)碼的負(fù)責(zé)人。郭曾一度是聯(lián)想集團(tuán)中和楊元慶勢(shì)均力敵的另外一位少帥，他的社會(huì)活動(dòng)和整體規(guī)劃能力得到了柳傳志的贊賞，后來(lái)當(dāng)柳傳志決定將公司的品牌PC業(yè)務(wù)交給楊元慶時(shí)，為了留住郭為，不惜將公司一分為兩半。郭為也“因禍得福”，在柳傳志的支持下，他在2007年成功實(shí)施MBO，目前他在神州數(shù)碼的持股已經(jīng)達(dá)到約14%；與此同時(shí)，聯(lián)想控股則不斷減持神州數(shù)碼股份，目前持股僅占5.5%。郭為成為名副其實(shí)的主人，一位真正的企業(yè)家，在他的帶領(lǐng)下，神州數(shù)碼已成為中國(guó)本土最大的IT 分銷和服務(wù)商，按12 月2 日收盤價(jià)，公司在港交所的市值約143億港元。

隨后在今年6月，聯(lián)想家族的“大兒子”楊元慶，也通過股票質(zhì)押貸款的方式以約30億港元從聯(lián)想控股手中打折購(gòu)買了聯(lián)想集團(tuán)8% 的股份，這樣他在公司的持股比例上升到8.7%，成為第一大個(gè)人股東，而聯(lián)想控股的持股比例則下降到34.8%。

在為聯(lián)想服務(wù)22年后，為聯(lián)想PC的發(fā)展做出不可替代貢獻(xiàn)的楊元慶，也終于熬成主人，他將有權(quán)力將自己持有的股份的一部分授予其他人(就像一個(gè)真正的企業(yè)家那樣)，其中甚至可能包括外籍高管。不過這些高管首先必須對(duì)聯(lián)想有充分的信心，因?yàn)樗麄兊孟袼粯犹湾X購(gòu)買。他的這一表信心行動(dòng)，顯然是柳傳志不久前決定將公司完全交給他的重要原因。目前聯(lián)想集團(tuán)市值約566 億港元，楊元慶增持的8% 已經(jīng)增值近50%。

還有越來(lái)越多的少壯領(lǐng)軍人物浮出水面：聯(lián)想投資總裁朱立南(他在主持聯(lián)想集團(tuán)與神州數(shù)碼拆分過程中的公允和有條不紊得到了柳的賞識(shí))，弘毅投資總裁趙令歡(在加入聯(lián)想之前曾在美國(guó)多家投資機(jī)構(gòu)擔(dān)任重要職務(wù)，是聯(lián)想控股的國(guó)際金融通)，融科智地總裁陳國(guó)棟，陳紹鵬以及劉軍等等。

柳傳志念著這些名字，就像一個(gè)農(nóng)民數(shù)著剛剛賣糧所得的錢，除了已經(jīng)出現(xiàn)在前臺(tái)的，他還可以為你說(shuō)出一長(zhǎng)串位于幕后的名字。如果你當(dāng)面問這些人，他們每個(gè)人都可以說(shuō)出不止一個(gè)如何被柳傳志所發(fā)現(xiàn)、打磨的故事。

“柳總總是鼓勵(lì)我們進(jìn)步，并給我們提供一切可能的機(jī)會(huì)。”聯(lián)想控股旗下聯(lián)想之星孵化器投資部副總經(jīng)理周自強(qiáng)說(shuō)。2004年聯(lián)想集團(tuán)宣布并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)前夕，他以柳傳志全職翻譯的身份加盟聯(lián)想控股，但他告訴柳傳志他還想試試其他工作，于是2009年他獲得了現(xiàn)在的這份工作。

實(shí)際上，只要你符合下列條件，就有機(jī)會(huì)成為聯(lián)想控股某個(gè)業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物：有很高的追求，有堅(jiān)韌的毅力，把企業(yè)利益放到第一位，情商比較好，胸懷比較大，能積極幫助公司尋找更好更優(yōu)秀的人才，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。滿足這些要求的人鳳毛麟角，但柳傳志堅(jiān)持寧缺勿濫，而一旦認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)人，他就不會(huì)輕易動(dòng)搖，且會(huì)想方設(shè)法為其提供一個(gè)獨(dú)立的舞臺(tái)，并幫助其成為這個(gè)舞臺(tái)的主人。

“在2000年之前由于企業(yè)文化沒有很好建立起來(lái)，領(lǐng)軍人才選拔和培養(yǎng)成功率非常低，但現(xiàn)在我每選擇十個(gè)人，中間會(huì)有五個(gè)人能出來(lái)，另外五個(gè)人雖然不能領(lǐng)軍一方，也能做到不錯(cuò)?！彼粺o(wú)得意地說(shuō)。這也羨煞了其他商界人士，HTC掌門人王雪紅就對(duì)《福布斯》中文版表示，“柳傳志先生是我非常佩服的一個(gè)人，不但把企業(yè)做得很好，還讓很多員工都有一個(gè)非常好的舞臺(tái)，這方面是非常值得我們學(xué)習(xí)的。”

不過除楊元慶和郭為外的其他領(lǐng)軍人物和潛在領(lǐng)軍人物尚無(wú)法完全“主人”化。目前這些人中的部分在上次聯(lián)想控股職工持股計(jì)劃實(shí)施時(shí)擁有了部分股份，比如朱立南擁有約1%股份，但柳傳志的“主人”標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)領(lǐng)軍人必須在其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)中擁有可以發(fā)生重大影響的股份數(shù)量。柳傳志原本計(jì)劃讓各個(gè)業(yè)務(wù)單獨(dú)上市，但現(xiàn)在改變了主意，這些人只能等到聯(lián)想控股整體上市時(shí)完成其“主人”禮了。不過一些伏筆已經(jīng)埋下，比如此前在為農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)等部門確定注冊(cè)資本金時(shí)，他都采取了保守的數(shù)字，因?yàn)樗J(rèn)為這樣可以確保領(lǐng)軍人們?cè)趯?lái)購(gòu)買公司股份時(shí)只需支付更少的價(jià)格。

于是，問題又回到：二級(jí)火箭能否順利起飛？迄今，聯(lián)想控股在實(shí)業(yè)領(lǐng)域的成功僅局限于PC相關(guān)領(lǐng)域。盡管公司曾在2000年前后試圖在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有所作為，但并沒有成功。進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域也有一些年，但也不能算成功?，F(xiàn)在，公司能否在如此多、而且完全不同的新領(lǐng)域取得成功？一方面，柳傳志寄希望于他選中的領(lǐng)軍人物們的能力和聯(lián)想的管理功底，“我們從一開始就對(duì)企業(yè)管理的基礎(chǔ)建設(shè)看得很重”，不過他同時(shí)又敦促“一定要壓住陣腳，到2014 年形成第一級(jí)火箭就不錯(cuò)了”。另一方面，他則對(duì)他稱之為“三軍聯(lián)動(dòng)”的模式充滿信心，即在新業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)和聯(lián)想集團(tuán)之間形成互動(dòng)。

具體來(lái)說(shuō)，農(nóng)業(yè)、化工材料、物流等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)整體上都由聯(lián)想控股自己直接運(yùn)營(yíng)，除了在產(chǎn)業(yè)鏈的個(gè)別環(huán)節(jié)上采取外部合作的方式，包括與國(guó)外公司合作；但直接運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)并非意味著全部由其從零開始培育出來(lái)，他們可以是聯(lián)想投資和弘毅投資所投的企業(yè)，退出時(shí)由聯(lián)想控股接盤，形成三贏的局面。目前，聯(lián)想控股旗下的神州租車就采取了這種方法，聯(lián)想控股目前持有該公司的股份超過51%。

在投資業(yè)務(wù)和聯(lián)想集團(tuán)之間的聯(lián)動(dòng)則包括：如果聯(lián)想集團(tuán)希望購(gòu)買某些高科技公司，但一時(shí)又看不清楚時(shí)，聯(lián)想投資可能先以風(fēng)險(xiǎn)資本的方式投入，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)再賣給聯(lián)想集團(tuán)；如果聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部一些有能力的人愿意離開公司建立某一領(lǐng)域的技術(shù)型公司，聯(lián)想集團(tuán)可以以技術(shù)占一部分股份，聯(lián)想投資和弘毅投資也可以投資一部分資金，目前類似的聯(lián)動(dòng)案例已經(jīng)發(fā)生多起。最后，他還會(huì)亮出自己的“核武器”，即二十多年的創(chuàng)業(yè)和管理經(jīng)歷?！斑@個(gè)行業(yè)更喜歡喬布斯、比爾· 蓋茨這樣的，(他們)帶出光輝產(chǎn)品，帶出一條道。我更多的是研究企業(yè)管理的基本規(guī)律，怎么讓這個(gè)企業(yè)做扎實(shí)，做穩(wěn)。我拿這個(gè)規(guī)律，在弘毅投資、聯(lián)想投資的企業(yè)里面做了大量的實(shí)驗(yàn)。”他認(rèn)為如果將這些經(jīng)驗(yàn)與資本、領(lǐng)軍人的能力相結(jié)合，就能在很多領(lǐng)域形成壁壘。

實(shí)際上，他的這些經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為聯(lián)想大家族文化的一部分，滲入到每一個(gè)領(lǐng)軍人物和員工的骨髓，并對(duì)新業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響。以弘毅投資為例，和同行不同，該公司成立了一個(gè)強(qiáng)大的管理咨詢部門，以幫助被其投資的公司。該部門的負(fù)責(zé)人原是劉軍手下的一員大將，在金融危機(jī)最嚴(yán)重時(shí)，其中的一家企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流問題，是該部門派出的人擔(dān)任CEO幫助扭轉(zhuǎn)局面。

聯(lián)想之星則是柳傳志輸出自己理念和價(jià)值觀的另一個(gè)平臺(tái)。2008年前后，為了幫助老東家中科院解決技術(shù)產(chǎn)業(yè)化難題，他成立了“聯(lián)想之星”項(xiàng)目，親自擔(dān)任講師，對(duì)中科院體系的創(chuàng)業(yè)公司提供一年制的免費(fèi)培訓(xùn)——雖然起初這并不為內(nèi)部人所看好，它讓聯(lián)想控股每年多開支數(shù)百萬(wàn)元。

現(xiàn)在人們發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目是一舉數(shù)得。迄今該項(xiàng)目已經(jīng)培養(yǎng)了超過200名創(chuàng)業(yè)家，并且培訓(xùn)的對(duì)象不再局限于中科院體系，一些地方政府也開始推薦所在地方的高科技園的創(chuàng)業(yè)家，并推出了短期班。為了更好幫助學(xué)員，公司成立了一個(gè)4億元的天使基金，目前已經(jīng)向19個(gè)成員企業(yè)投資了1.5億元，這些項(xiàng)目中的一些有可能成為聯(lián)想投資和弘毅投資的投資對(duì)象。不過，柳傳志似乎并不想成為像巴菲特那樣的純粹投資家，雖然他對(duì)巴菲特將繼承人名單提前公布出來(lái)、三年一調(diào)整的做法非常贊賞。他打算在公司上市后再等兩年就退休，但他已經(jīng)決定不把公司交給自己的子女，目前最熱門的接班人是聯(lián)想投資掌門人朱立南。

相比巴菲特，柳傳志似乎更喜歡做個(gè)實(shí)業(yè)家?！拔疫€是有一種實(shí)業(yè)情結(jié)，希望將從投資上賺到的錢，最終返回到實(shí)業(yè)上。”即便是投資，他也喜歡積極地介入被投資企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)，就像一個(gè)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師一樣。他將聯(lián)想控股定位為“制造卓越企業(yè)的公司”，而他自己毫無(wú)疑問就是那個(gè)制造卓越企業(yè)家的人。但也有人擔(dān)心，他是否會(huì)將自己的這種“實(shí)業(yè)”情結(jié)與“投資”業(yè)務(wù)需要的完全不同的決策體系搞混——那可能會(huì)很危險(xiǎn)，據(jù)說(shuō)在朱立南創(chuàng)建聯(lián)想投資業(yè)務(wù)時(shí)，就曾提出過類似的問題，他承諾不用實(shí)業(yè)思維妨礙投資決策。將這兩個(gè)領(lǐng)域兼顧的想法，一直都對(duì)中國(guó)企業(yè)家們產(chǎn)生無(wú)窮誘惑力，但成功者卻很少，更多的是兩者最終都不精。

不過如果柳傳志的新計(jì)劃成功，將可能意味著中國(guó)公司中迄今人數(shù)規(guī)模最大的造富行動(dòng)。“我們的富豪，永遠(yuǎn)不會(huì)是上福布斯富豪榜的那種富豪，一兩個(gè)億就行了，幾十個(gè)幾百個(gè)這樣的富豪是應(yīng)該的，幾十個(gè)一百個(gè)人財(cái)富在一億元以上，經(jīng)過努力肯定是可以做到。”他放言預(yù)測(cè)。至于自己的財(cái)富， 他似乎并不在乎——盡管那可能是一個(gè)大得多的數(shù)字?！霸俣嗟呢?cái)富對(duì)我有意義嗎？就在要不要給家里請(qǐng)一個(gè)廚師這樣的事情上，我太太也得合計(jì)半天?！彼腴_玩笑地說(shuō)道。他太太是個(gè)數(shù)碼迷，他主要通過她了解蘋果等公司的新產(chǎn)品使用情況，而他自己則只使用聯(lián)想的產(chǎn)品。

在一定程度上，他將自己的幸福感建立在了聯(lián)想這個(gè)“大家庭”的興衰上，而為此他也開始更多的關(guān)心這個(gè)國(guó)家的興衰(典型的中國(guó)傳統(tǒng)中“家國(guó)天下”思想)。2006年他成立了非營(yíng)利性組織中國(guó)企業(yè)家俱樂部，會(huì)員幾乎囊括了中國(guó)當(dāng)今最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家，他稱“想和民營(yíng)企業(yè)里面做得很大、比較正派的人一起弘揚(yáng)商業(yè)正氣”。

半個(gè)月前，他帶領(lǐng)俱樂部的37名企業(yè)家考察了紐約、華盛頓、新澤西、費(fèi)城和舊金山的政經(jīng)界，與他們會(huì)見的人包括美國(guó)前國(guó)務(wù)卿鮑威爾、美國(guó)副國(guó)務(wù)卿霍馬茨、Facebook的扎克伯格等人。“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)聲譽(yù)一直不是太好，比如質(zhì)量、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，總有這樣那樣的問題。我們希望能借此行亮出中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的風(fēng)采和態(tài)度?！倍谥暗牧硗庖粋€(gè)場(chǎng)合，他則提醒俱樂部的企業(yè)家們“不要忘記自己是誰(shuí)”。

對(duì)話

《福布斯》中文版：你如何評(píng)價(jià)美國(guó)和歐洲眼下面臨的問題？

柳傳志：人民幣問題絕對(duì)不是美國(guó)根本問題，但要美國(guó)解決勞動(dòng)力成本，也沒辦法。美國(guó)的問題是勞動(dòng)力成本過高，發(fā)展高科技可以使政府收入提高，但解決不了就業(yè)，美國(guó)有大量藍(lán)領(lǐng)，我們計(jì)算過，他們的藍(lán)領(lǐng)工資比我們高八倍，中國(guó)北京一個(gè)藍(lán)領(lǐng)月收入為兩千多人民幣，折合成美元300 多。在美國(guó)一個(gè)家庭每年五六萬(wàn)美元才差不多。聯(lián)想在美國(guó)有三千多員工，沒解聘這些人是因?yàn)槲覀冇衅渌椒ń档统杀?，很多小公司去美?guó)自然要減少這個(gè)成本。美國(guó)人必須自己認(rèn)真考慮，讓年輕人再學(xué)習(xí)，美國(guó)和中國(guó)有很相同的地方，華爾街等地方政府都在從戰(zhàn)略角度考慮問題，歐洲政府考慮很少，至少?zèng)]有系統(tǒng)的去考慮怎么辦。

歐洲的問題總體來(lái)講競(jìng)爭(zhēng)能力對(duì)于一些像西班牙，希臘這樣的小國(guó)是個(gè)問題，衰退的關(guān)鍵是過度的福利政策，努力不努力都可以得到很好的回報(bào)，中國(guó)和印度都起來(lái)了，他們應(yīng)該考慮這個(gè)問題，中國(guó)人一天工作多少小時(shí)，他們一天工作多少小時(shí)？

《福布斯》中文版：你認(rèn)為IT行業(yè)未來(lái)會(huì)向哪個(gè)方向發(fā)展？

柳傳志：IT行業(yè)有幾個(gè)大的發(fā)展空間。PC業(yè)務(wù)本身產(chǎn)品形式會(huì)有很大改變，比如臺(tái)式機(jī)改為筆記本，今后手機(jī)、平板電腦，還有電視、個(gè)人云等，但由于現(xiàn)代化建設(shè)，今后無(wú)論什么都離不開它，它永遠(yuǎn)會(huì)充滿活力；中國(guó)制造能力很強(qiáng)，不管毛利率多低，只要量大；核心的操作系統(tǒng)和CPU還是以國(guó)際公司為主，中國(guó)實(shí)力夠了也會(huì)做，但光靠研究所做肯定不行。聯(lián)想第一款樂Phone不太成功，完全是聯(lián)想研究院脫離產(chǎn)品部門自己做出來(lái)的，現(xiàn)在我們成立了MIDH部門，從研究、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈等結(jié)合一起，新的樂Phone2比iPhone差在哪里？樂Phone不太好，我們推倒重來(lái)，現(xiàn)在樂Phone2很大好處是語(yǔ)音輸入，比如“今天晚上我們家吃飯是蟹粉獅子頭”，一個(gè)字都不差，這部P70，1,400多塊錢，性能也非常好。關(guān)鍵是把組織架構(gòu)調(diào)整好，在中國(guó)光是研究院所做有問題，必須和企業(yè)聯(lián)系起來(lái)，聯(lián)想在能力夠，品牌夠時(shí)，會(huì)挑戰(zhàn)更高領(lǐng)域。

其次是應(yīng)用領(lǐng)域，比如網(wǎng)上采購(gòu)，網(wǎng)上各種服務(wù)，有高潮低潮，都在往前。將來(lái)傳感器做好后，對(duì)物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也會(huì)有大的推動(dòng)，如無(wú)錫太湖藍(lán)藻監(jiān)控。還有病人看病的，我投資了一個(gè)做醫(yī)院檢驗(yàn)系統(tǒng)的公司，醫(yī)院不用自己做檢測(cè)，即便三甲大醫(yī)院，有些病是很少人得的，建一個(gè)這樣的系統(tǒng)不劃算，這家公司的系統(tǒng)和美國(guó)醫(yī)院連接起來(lái)，由那邊幫助診斷。電腦的應(yīng)用將變化無(wú)窮，又比如電視，將來(lái)可能會(huì)有不戴眼鏡的3D電視。這些是美國(guó)的強(qiáng)項(xiàng)，中國(guó)比較差，不是光中國(guó)人的創(chuàng)新能力差，與我們的教育有關(guān)，關(guān)鍵是民營(yíng)企業(yè)太短，國(guó)有企業(yè)當(dāng)官的自己都做不了主，根本沒把心思放在這方面。我在這方面努力很多，但等我們積累夠，我已經(jīng)老了，必須讓下一代來(lái)實(shí)現(xiàn)。但時(shí)間久了，總是會(huì)去做研發(fā)的。